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物流供应链流程(物流供应链管理是什么)

物流供应链流程(物流供应链管理是什么)

物流管理与供应链管理的区别是什么?

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内容来自用户:许成文供应链管理起初主要强调物流管理过程中的在减少企业内部库存的同时,也应考虑减少企业之间的库存。随着供应链管理思想越来越受到重视、其视角早已拓宽,不再仅着眼于降低库存,其管理触觉伸展到了企业内外的各个环节、各个角落。

供应链管理是一种流程的集成化管理,它包括了从供应商到最终客户提供产品、服务和信息以创造客户价值的整个流程,当代对供应链管理的理解只是少许不同于集成化的物流管理。然而,对供应链管理更广泛的理解正在出现,供应链管理包含了从源供应商提供产品、服务和信息以增加客户价值,到终端客户的所有流程的集成,它不再仅仅是物流的另一种称呼。供应链管理涵盖了物流管理中没有包含的要素,如信息系统集成、计划与控制活动的协调。供应链与物流管理的联系可以从物流管理和供应链管理两个方面分析。

(1)物流管理是供应链管理的一个子集或子系统。从各种关于物流管理和供应链管理的定义来看,有一点是一致的,即物流管理承担了为满足客户需求而对货物、服务从起源地到消费地的流动和储存进行计划与控制的过程。它包含了内向、外向的内部、外部流动,物料回收以及原材料、产成品的流动等物流活动的管理。而供应链管理的对象涵盖了产品从产地到消费地传递过程中的的所有活动,包括原材料和零部件供应、制造与装配、仓储与库存管理、订单录入与订货处理、分销管理、客户交付、客户关系管理、需求管理、产品设计、预测以及相关的信息系统等。它连接了所有的供

物流供应链管理是什么?

一、首先明确一个概念:物流≠供应链

如今,无论是物流行业领域还是制造企业领域,人们对物流与供应链之间的关系理解依然存在着比较严重的误区,甚至在一些国内著名出版社所编译的书籍中,把供应链管理等同于物流管理的例子也屡见不鲜。而“物流是第三方利润源”的观点更是把这种的谬误推上了极致,仿佛只要把物流搞好了,经营上的问题就一定能够迎刃而解,并能够成功地为企业带来巨大的利润。基于许多的制造企业对物流与供应链管理的片面理解,使其物流管理部门备受瞩目,但是,从“节省物流成本以获取利润”角度出发的管理思想也往往使物流部门的管理人员感到费用的捉襟见肘。值得注意的是,在成本的制约下,物流业务的质量也呈现下降的趋势,其结果则是对生产以及产成品的销售带来巨大的负面影响,直接导致整体经营业绩的下滑。

由于企业的供应链管理已经涉及了上下游的管理,分别涵盖了采购、生产、销售、物流、信息、财务等等相关的职能,物流只是里面其中的一个支持部分,如果仅从制造企业的成本角度而言,采购、生产、销售等三个环节的成本依然占据了大头,并对企业经营的成败起着举足轻重的作用,而物流则只是有效支持上述环节策略得以有效实施的一种手段,换句话说,物流策略的制订必须是在基于相关的环节策略制订的基础上的,其具体的业绩应具体体现在能够保障其他关键职能运作的顺利进行,而不只是片面地追求成本的最小化。

当然,如果从制造企业管理的角度而言,物流依然是其中一个关键的组成部分之一。有效地对企业自身的物流系统进行具备前瞻性的战略规划,则会使其在既能满足运作要求的前提下实现低成本的运作。例如,根据销售订单的频率以及规模大小,结合配送资源的特点,有效地建立区域性的配送中心体系就是目前比较流行的一种做法,一些大型的全国性企业,也正是采取这方面的策略来达到提升服务水平和降低物流运作成本的目标。

物流只是企业供应链管理方面一个不可或缺的环节,提升企业的整体绩效水平并不能仅仅依赖于物流管理的提升。

二、再说说供应链管理

1、供应链管理的兴起

90年代以来,随着各种自动化和信息技术在制造企业中不断应用,制造生产率已被提高到了相当高的程度 ,制造加工过程本身的技术手段对提高整个产品竞争力的潜力开始变小。为了进一步挖掘降低产品成本和满足 客户需要的潜力,人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节和整个供应链系 统。不少学者研究得出,产品在全生命周期中供应环节的费用(如储存和运输费用)在总成本中所占的比例越 来越大。加拿大英哥伦比亚大学商学院的迈克尔·W ·特里西韦教授研究认为,对企业来说,库存费用约为销 售额的3%, 运输费用约为销售额的3%,采购成本占销售收入的40%-60%左右。而对一个国家来说,供应系 统占国民生产总值的10%以上,所涉及的劳动力也占总数的10%以上。另外,随着全球经济一体化和信息技术 的发展,企业之间的合作正日益加强,它们之间跨地区甚至跨国合作制造的趋势日益明显。国际上越来越多的 制造企业不断地将大量常规业务”外包”(outsourcing)出去给发展中国家,而只保留最核心的业务(如市场 、关键系统设计和系统集成、总装配,以及销售)。譬如,波音747飞机的制造需要400万余个零部件,可这些 零部件的绝大部分并不是由波音公司内部生产的,而是由65个国家中的1500个大企业和15000个中小企业提供的 。 我国的四大飞机工业公司这几年承担了波音737/300、737/700、757、MD82、MD90—30各机种的平尾、垂 尾、舱门、机身、机头、翼盒等零部件的“转包”生产任务。福特公司在马来西亚生产零部件后,要送至日本 组装成发动机,然后再将发动机送至美国的总装厂组装成整车,最后汽车返回日本销售。美国克莱斯勒公司制 造汽车使用的零部件有2/3是从外部获得的,它从1140个不同的供应商购买60000个不同的部件。我国一些运营 良好的家电企业(如春兰空调公司)和高科技企业(如深圳华为公司)在其生产经营过程中也是把很多零部件 生产任务外包给其它厂家(如春兰公司就有近100家零部件协作厂)。在这些合作生产的过程中,大量的物资和 信息在很广的地域间转移、储存和交换,这些活动的费用构成了产品成本的重要组成部分,而且对满足顾客的 需求起着十分巨大的作用。因此,有必要对企业整个原材料、零部件和最终产品的供应、储存和销售系统进行 总体规划、重组、协调、控制和优化,加快物料的流动、减少库存,并使信息快速传递,时刻了解并有效地满 足顾客需求,从而大大减少产品成本,提高企业效益。对一个国家而言,供应系统也非常重要。在海湾战争中 ,多国部队攻打伊拉克的胜利,除了其先进的武器装备外,整个军需物质供应系统高效有序的运作也是其致胜 的保证。在制造业占国民经济重要地位的国家(如中国)里,整个制造业零部件厂家的合理布置和协作体系的 建立,对其经济发展是十分重要的。

因此,供应链管理(Supply Chain Management:SCM )作为一种新的学术概念首先在西方被提出来,很多 人对此开展研究,企业也开始这方面的实践。世界权威的《财富》(Fortune)杂志, 就将供应链管理能力列 为企业一种重要的战略竞争资源。在全球经济一体化的今天,从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营 活动,形成这方面的核心能力,对广大企业提高竞争力将是十分重要的。

2、供应链和供应链管理的基本概念

企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环 相扣的链条,这就是供应链。供应链的概念是从扩大的生产(Extended Production)概念发展来的,它将企业 的生产活动进行了前伸和后延。譬如,日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机 组成部分而加以控制和协调。这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。因此,供 应链就是通过计划(Plan)、获得(Obtain)、存储(Store)、分销(istribute)、服务(Serve)等这样 一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接(Interface), 从而使企业能满足内外部顾客的需求。供应 链与市场学中销售渠道的概念有联系也有区别。供应链包括产品到达顾客手中之前所有参与供应、生产、分配 和销售的公司和企业,因此其定义涵盖了销售渠道的概念。供应链对上游的供应者(供应活动)、中间的生产 者(制造活动)和运输商(储存运输活动)、以及下游的消费者(分销活动)同样重视。

因此,供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程,其目 标是要将顾客所需的正确的产品(Right Product)能够在正确的时间(Right Time)、 按照正确的数量(Right Quantity)、正确的质量(Right Qulity)和正确的状态(Right Status)送到正确的地点(Right Plac e)——即“6R”, 并使总成本最小。

3、供应链管理的几种方法

1)在时间上重新规划企业的供应流程,以充分满足客户的需要。推迟制造(Postponed Manu-facturing) 就是供应链管理中实现客户化的重要形式,其核心的理念就是改变传统的制造流程,将最体现顾客个性化的部 分推迟进行。譬如,美国Benetton制衣公司就是应用该方法的典型例子。公司将某些生产环节推迟到最接近顾 客需求的时间才进行生产。如对毛衣而言,顾客需求变化最快的主要是衣服的花色,而尺寸变化则相对较小。 所以Benetton制衣公司在生产毛绒衫时,先以一定规模生产的方式将其制成白毛衣(不染色),然后等到快要 投放市场之前再染色(而不是象传统上那样先染色再针织),这样来保证使衣服的花色符合当时的最新潮流, 以满足顾客需要。再以生产圆领衫为例。在大量生产模式下,圆领衫的生产是采用同一花色,大量生产不同型 号的衣服。其结果是,在街上人们所穿的圆领衫千篇一律,没有新鲜感。而实际上,人们对圆领衫型号的要求 只有大、中、小几种,而上面所印的图案和文字才真正反映了人们不同的兴趣和爱好。新的廉价的速热印花技 术,使人们对不同图案的爱好得到了满足。新的生产方式为,在服装厂生产出来的只是不同型号的没有印花的 圆领衫。而在销售过程中,可以根据顾客的不同要求,现场将顾客喜爱的图案和文字印在圆领衫上,甚至可以 印上本人的照片。这样顾客拿到的就是一件非常满意的圆领衫。 总之,在整个供应系统的设计中,应该对整个生产制造和供应流程进行重构,使产品的差异点尽量在靠近 最终顾客的时间点完成,因而充分满足顾客的需要。这种对传统的制造流程进行重构的做法实际上与当前流行 的企业经营过程重构(Business Process Reengineering:BPR)是一致的。

2)在地理上重新规划企业的供销厂家分布,以充分满足客户需要,并降低经营成本。这里要考虑的是供应 和销售厂家的合理布局,因为它对生产体系快速准确地满足顾客的需求、加强企业与供应和销售厂家的沟通与 协作、降低运输及储存费用等起着重要的作用。譬如,传统的美国公司生产打印机时,是在美国本土生产主机 部分,考虑到各国电源和插头型式的不同而将插头部分放在别国生产,然后将插头运回美国,在美国本土装配 储存,最后运往其它国家。显然,这种运作方式在储存和运输上都有一些浪费。而美国惠普(HP)公司的作法 则不同。譬如,它给中国生产打印机时,是将打印机插头的生产放在深圳,当中国某地需要货时,打印机和插 头分别从美国本土和深圳运往目的地,在那里的零售店组装,使打印机与插头的装配放在最接近客户的地点进 行。 这时,产品的储存和运输就与传统上单纯的储存和运输不同,这里的储运是增值的( Value-added Warh ousing)。我国某机床厂也是通过供应系统的合理设计来满足客户需要并降低成本。如该厂有很多用户在江苏 ,为了降低成本和缩短交货期,它就在江苏设了一些供应配套厂,主要为其生产各种卡具和夹具。当该厂的机 床主体部分生产完后,首先发往江苏的配套厂,并在此与卡具和夹具组装并试车。由于与江苏的用户近,因此 可以很方便地进行修改调整,最后将组装好的机床和工装运往江苏的用户。

供应系统合理布局中需要考虑的包括:总装厂与目标市场的距离以及总装厂与其零部件厂之间的距离。总 装厂距离目标市场较近,可以迅速了解市场的变化以及顾客的需求,并且能够大大降低运输及储存费用。总装 厂与零部件供应厂家距离较近,可以使零部件供应家迅速了解总装厂在生产环节的改变及其在需求上的变化, 并且便于它们之间的信息沟通和合作关系的发展,同时也减少了储运成本。所以,当企业打算在其他地点开发 新市场时,通常在新市场附近建设新的总装厂,并要求长期合作的零部件供应厂家在附近投资协作配套厂,或 在当地与适当的厂家合作。例如,德国大众汽车公司为了开发中国市场,在上海投资,合资建立了上海大众汽 车有限公司。上海大众轿车所需国产零部件约70%由上海的企业(含上海大众)供货,30%由外地企业供货。 而东风汽车公司神龙轿车已定点的零部件企业有44%在湖北,38%在以上海为中心的华东地区。

我们还可以作以下对比。日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离为95.3km,日产汽车公司 总装厂与零部件厂的平均距离为183.3km,克莱斯勒公司为875.3km,福特公司为818.8km, 通用公司为687.2k m。从各大汽车公司总装厂到各零部件厂的平均距离可以看到,合理的布局起着十分重要的作用。丰田汽车公司 这种平均距离近的优势,充分地转化为管理上的优势。该公司的零部件厂家平均每天向总装厂发运零部件8次以 上,每周平均42次。 日产汽车公司周平均发运零部件次数为21次,只是丰田公司的一半。美国通用汽车公司零 部件厂的发运频率仅为每天1.5次,每周平均为7.5次。显然,日本汽车公司的平均存货成本要低于美国汽车公 司。由于丰田、日产公司的零部件协作企业离公司总装厂相距较近,这给各企业管理人员、工程技术人员之间 的相互沟通带来便利。丰田公司总装厂与零部件厂人员年平均面对面的沟通次数为7236人·天,日产公司为33 44人·天,通用公司为1107人·天,克莱斯勒公司为757人·天。 每年在丰田汽车公司总部技术中心进行交流 的零部件厂家的工程师约有350人次,平均每个零部件厂占6.8人次,日产公司平均每个零部件厂占1.9人次,而 通用公司则仅为0.17人次。 丰田公司这种频繁的人员交流为总装厂和零部件厂的充分的沟通和协作创造了条件 ,便于双方解决在新车型开发、技术改造和生产中遇到的问题,从而加快新产品开发、提高产品质量、并降低 经营成本。

3)在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调,使它们能作为一个整体来运作。企业往往有 很多的供应厂家,为了满足某一个具体的用户目标,就必须对所有这些供应厂家的生产资源进行统一集成和协 调,使它们能作为一个整体来运作。这是供应链管理中的重要方法。香港的立丰(Li&Fung)公司就是这方面的 典范。

立丰公司是全球供应链管理中著名的创新者。它地处香港,为全世界约26个国家(以美国和欧洲为主)的 350 个经销商生产制造各种服装。但说起“生产制造”,它却没有一个车间和生产工人。但它在很多国家和地 区(主要是中国内地、台湾、韩国、马来西亚等)拥有7500个生产服装所需要的各种类型的生产厂家(如原材 料生产运输、生产毛线、织染、缝纫等等),并与它们保持非常密切的联系。该公司最重要的核心能力之一, 就是它在长期的经营过程中所掌握的、对其所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调的技术,它对各生产 厂家的管理控制就象管理自家内部的各部门一样熟练自如。下面以公司接受欧洲零售商10,000件服装的定单为 例来说明它处理定单的管理过程。为了这个客户,公司可能向韩国制造商购买纱,而在台湾纺织和染色。由于 日本有最好的拉链和钮扣,但大部分在中国制造,那么公司就找到YKK (日本最大的拉链制造商),向中国的 工厂定购适当数量的拉链。考虑到生产定额和劳动力资源,立丰选择泰国为最好的加工地点,同时为了满足交 货期的要求,公司在泰国的5个工厂加工所有的服装。5周以后,10,000件服装全部达到欧洲,如同出自一家工 厂。在这个过程中,立丰公司甚至还帮助该欧洲客户正确地分析市场消费者的需要,对服装的设计提出建议,从而最好地满足订货者的需要。现在,人们在服装上越来越爱赶时髦,一年好象有6、7个季节似的,衣服的式 样或颜色变化很快。因此,订货者从自身的利益出发,常常是先提前10周订货,但很多方面如颜色或式样还事 先定不下来。常常是,只能在交货期前5 周订货者才告诉公司衣服的颜色,而衣服的式样甚至在前3周才能知道 。面对这些高要求,立丰公司能靠着它与其供应商网络之间的相互信任以及高超的集成协调技术,可以向纱生 产商预定未染的纱,向有关生产厂家预订织布和染色的生产能力。在交货前5周, 立丰从订货者那里得知所需 颜色并迅速告之有关织布和染色厂,然后通知最后的整衣缝制厂:“我还不知道服装的特定式样,但我已为你 组织了染色、织布和裁剪等前面工序,你有最后3 周的时间制作这么多服装。”最后的结果当然是令人满意的 。按照一般的情况,如果让最后的缝纫厂自己去组织前面这些工序的话,交货期可能就是3个月,而不是5周。 显然,交货期的缩短,以及衣服能跟上最新的流行趋势,全靠立丰公司对其所有生产厂家的统一协调控制,使 之能象一个公司那样行动。总之,它所拥有的市场和生产信息、供应厂家网络、以及对整个供应厂家的协调管 理技术是其最重要的核心能力。这种能力使它能象大公司一样思考和赢利,而象小公司一样灵活自如。

4、结束语

从上述各实例可以看出,在当今全球经济一体化、企业之间日益相互依赖、用户需求越来越个性化的环境 下,供应链管理正日益成为企业一种新的竞争战略。在有些西方国家中,供应链管理甚至被列为大学工商管理 硕士(MBA)教育中的一门专业课程。然而, 从供应链的角度来考虑企业的经营管理在我国则还处于刚起步的 阶段,目前在研究和应用上都还很缺乏。我国企业和学术界都应高度重视,应根据我国国情和企业厂情,开展 有中国特色的供应链管理的研究和实践。

我国制造企业应该在经营管理的思路上进行转变,对供应链管理加以更多的重视。首先,是要将供应链管 理纳入企业的总体经营战略中。也就是说,在制订经营战略时,就要针对顾客的需要和企业内部的经营绩效, 对产品全生命周期中的整个供应链系统进行通盘考虑、设计和规划。第二,要在平日的生产经营活动中,不断 对企业的供应链系统进行时间和空间上的重新调整、流程重构和优化管理,使之能更好地满足日益变化的顾客 需要,这是一个不断改进、优化和总结经验的过程。第三,企业要进行相应的组织结构调整。我国制造企业是 在计划经济年代按前苏联模式建立起来的,其组织结构的特点是“大而全、小而全”,以生产为导向,组织结 构普遍存在“两头(开发和销售)小、中间(生产)大”的“橄榄型”特点。这种组织结构庞大臃肿,不利于 对外界市场灵活反应。企业应尽量将主要精力放在核心业务上,剔除形不成竞争优势的一般业务。一些有条件 的企业完全可以向“两头(开发和销售)大、中间(生产)小”的“哑铃型”组织结构发展,为自己建立良好 的供应商体系。此时,企业要探索对其众多的供应厂商及其构成的整个供应链系统进行统一控制和协调的技术。

试述供应链物流网络的构建流程?

构建供应链网络需要考虑供应链的战略作用、区域、位置、地址;

结合公司战略制定供应链的战略,充分考虑供应链网络节点的作用,如:产能、分销等问题;

确定一些供应链网络设置的区域,进行最优区域选择

选择供应链的位置,结合运输、物流等多方因素考虑位置的选择;

结合位置考虑地址,考虑竞争、劳动力等方面因素

求论文1物流总体方案,供应链优化2物流产品的物流方案,流程优化3物流设备配置优化,工艺改进5物流成本管理方案6物流信息技术应用。5选一在这范围内就行,最好具体到某一企业。要求原创。采用就追加分

一、 企业经营理念创新是发展现代物流的关键

中国外运集团是一家具有50年历史的国有大型外贸运输企业,是我国最大的国际货运代理企业和第三大船东,也是一个准物流企业。自1998年开始,中外运集团开展了确定企业发展总定位、总方向的战略研究工作,经过一年多的深入调查与研究,制定了一个企业发展战略,这个战略全面总结了企业的历史、现状、问题,客观分析企业的资源基础和发展条件,比较分析了国内外交通运输行业发展的规律和特点,提出了企业的产业定位是把中外运从一个传统的外贸运输企业建成由多个物流主体组成的、按照统一的服务标准流程和规范体系运作的、国际化、综合性的大型物流企业集团,并制定了一个为期三年的战略目标和实施步骤。

这个战略第一次提出了中外运的经营理念,即是:“我们今天和未来所做的一切,都是以降低客户的经营成本为目标,为客户提供安全、迅速、准确、节省、方便、满意的物流服务。”在这一理念中,包含以下几方面的内容:

1、以“客户为中心”的物流服务精神。

2、以“降低客户的经营成本”为根本的物流服务目标。

3、以“伙伴式、双赢策略”为标准的物流服务模式。

4、以“服务社会、服务国家”为价值取向的物流服务宗旨。

企业经营理念的提出,是中外运经营思想的重大转变,它确立了集团经营的价值取向和中心目标,已经成为指导集团物流发展工作的基本原则与思想基础。

二、 降低客户成本是发展现代物流的重点

在中外运的物流经营理念中,我们提出了降低客户经营成本的目标。在传统的外贸运输服务中,客户成本的降低往往意味着运费收入的减少,当然这是与运输提供者市场交易的目标相矛盾的。那末,中外运在发展现代物流的过程中,为什么要提出降低客户成本的目标,怎样才能在降低客户成本的同时达到我们自己的利润目标,如何去降低客户的经营成本。能否解决这些问题实际上是中外运能否实现产业升级的关键。重点我讲以下几点:

第一, 我们为什么提出降低客户经营成本的目标。

降低客户的成本是现代物流的本质特征和最终目标,与传统的运输服务、仓储服务不同的是,现代物流是对企业原材料、流程清单、成品及有关信息从起点到终点的全过程的策划、实施和控制的过程,而不是单独的某一项运输或仓储等服务的交易行为,在这一过程中降低客户成本的潜力是十分巨大的,因而现代物流又被称为“第三利润的源泉”。能否降低客户的经营成本是现代物流与传统运输的一个重要区别,也是中外运能否赢得市场的关键所在。中外运提出降低客户的经营成本,并不是通过一味地降低的运输服务价格,减少我们的收入去实现的。而是通过我们高品质的运输配送、信息服务和供应链管理,努力实现客户的“零库存”,从而减少客户资金成本、仓储成本、管理成本和风险成本等各项费用,优化客户的资金流配置和生产决策来实现的。在这一过程中,我们高品质的服务将在帮助客户降低经营成本的同时,获得合理的利润。

第二、如何降低客户的成本

物流服务降低客户成本主要是通过对企业供应链过程中的各个环节、各个因素的综合分析与控制来实现的,在这一过程中物流管理的目标并不仅仅限于运输、仓储等企业对外交易的有形费用,更重要的是通过高效率的物流配送服务降低客户的各种无形费用。日本一物流专家曾提出“物流冰山说”,将全部物流费用比喻为一座冰山,露出水面的冰山一角,只是企业直接支付给外部单位易于计算和掌握的一小部分物流费用,如运费、装卸费等,还有一大部分在企业内部发生而难以明确划分和单独计算的费用,这一块费用犹如“黑暗大陆”一般潜伏在水下,也是降低企业成本的重点。据分析,在涉及企业物流的所有费用之中,对外委托物流费用占42.7%,而企业内部间接的物流成本占57.3%。中外运降低客户的成本主要从上述两个方面入手,通过动态的物流成本分析,来实现企业物流效益最大化的目标。主要表现为:

1、降低直接的运输、及配送费用。降低运输、仓储等客户对外直接交易费用是降低企业物流总成本的一个方面,过去企业在这方面采取的往往是随机、分散的运力采购方式,这种粗放型的管理一方面增加服务质量的不确定性,另一方面也增加了交易成本和管理费用,一直是企业经营成本居高不下的原因之一。而通过物流商专门的运输、配送体系和专业性的管理,不仅可以很好地解决上述问题,降低各项运输、装卸费用,而且企业在流通过程中的商品损失风险也可以得到有效转移。

2、“零库存”的成本效应。实现企业的“零库存”是降低客户成本的核心因素,也是中外运物流服务的努力方向。企业库存的降低直接表现为仓储费用降低以及相关保管、管理维护费用的降低。另一方面,随着库存的降低又带来了企业其它一系列各项潜在成本的降低。

首先是资金成本的降低。由于企业长期库存的存在,导致了大量的资金的占用与积压。从金融角度看,这本身就是一笔相当可观的费用,因为资金本身是具有时间价值和机会成本的。当大量的资处于被库存所占用的状态时既不能升值也不能转移,处于停滞与无效状态,无形中会产生巨大的利息损失或投资于其它领域而获得收益的机会成本损失。特别是在高技术产品生产领域,不管是上游的原配件库存还是下游的制成品库存都属于体积小价值高的高货值物品,占用的资金量十分巨大,这时物流降低企业资金成本的效果就更加明显。

第二是风险成本的降低。大量库存的存在,不仅提高了企业的各项成本,而且还增加了企业的经营风险。特别是在市场竞争日趋激烈的今天,市场的需求瞬息万变,企业产品升级换代的速度也在不断加快,由此造成了商品价格与需求量的时效性不断增强。库存量越大的商品面临贬值、淘汰的危险就越大。如我国的手机市场,各种型号的手机的市场价格下滑十分迅速,大量的库存积压必然导致时间上的风险损失,所以许多厂家都采取小批量、多批次的生产方式以适应风云变幻的市场竞争,所以对零库存的需求也更加迫切。同时,风险成本的另一种表现形式是商品折旧的存在,大幅度的降低库存可以将企业的相关折旧损失有效的转移出去,这也是一条降低企业成本的有效途径。

当然,“零库存”的目标是相对的不是绝对的,实际上存在着库存成本与运输成本的均衡问题。实现“零库存”的条件是对运输品质要求的提高,这必然导致运输成本的提高,当运输成本与库存成本达到均衡状态时,这时的库存处于最优化、最经济状态。所以,如何确定企业的最佳库存量,也是外运集团为客户提供的物流服务之一。

3、优化资金流,提高企业的资金效率。从局部看物流服务可以有效的促进企业降低各项成本,从整体看可以进一步改善企业的资金流状况提高企业的资金效率,由此实现从资本运营的角度提高企业的经济效益。全过程的供应链管理是全局性的而不是局部的,是长期性的而不是暂时的,这就决定了在通过物流服务降低客户成本的过程中必须注意到对企业资金流的影响与完善。实际上一个成功的物流服务项目是货物流、信息流和资金流的有机结合和高度统一。我们可以这样形容,货物流是外在行动,信息流是技术手段,而资金流是最终目标。企业的经济效益最终是由资金流的运行状况所决定的,所以物流服务中的成本管理根本上是需要以企业资金流的运转效率为基础的,企业的资金效率越高,降低成本的幅度越大,经济效益就更加明显。企业的资金流运动本质上是企业的资金在货币资本、生产资本、商品资本三种状态上的资本周转过程,资金效率取决于预付资本总量和资本周转速度两种因素。库存的降低可以直接减少企业用于生产的资本预付总量,而资本周转速度的提高是通过提高企业的物流配送速度以及在流通过程的增值服务完成的。所以,高效率的配送体系和具有增值服务能力的物流中心是提高企业资本周转速度的重要条件。

第三、降低客户成本的条件

对于一个企业来说,实施全方位的物流管理与经营是一项复杂的系统工程,需要一定的基础条件和开拓创新的精神,如何真正达到降低客户成本的目标,需要具备以下条件:

1、 高效率的综合运输、配送体系。

2、 全过程的信息跟踪与服务能力。

3、 具有综合服务功能的物流中心建设。

4、 贴近客户的供应链分析与管理。

中外运的物流系统的构造基本上是按照上述目标进行的。

三、 中外运的物流体系建设与客户服务实践

中外运物流体系建设的总体目标是,按照现代物流的标准和要求,以信息技术为依托,建立统一的作业流程和操作规范,根据市场和客户的要求,确定主导物流产品、培育和发展集团的物流产业竞争能力。

为此,我们正在积极推进以下几个方面的工作:

1、 物流信息服务与信息管理创新。

以客户为中心,建立面向市场的信息服务系统(包括客户查询系统、货物跟踪系统、客户信息反馈系统等),通过高水平的信息服务,提高现代物流服务品质。与此同时,建立能够支撑集团综合物流服务的电脑控制、信息与操作系统,通过信息手段实行集约管理,规范业务流程,全面提升集团一体化运作能力。

2、物流配送体系的建设。积极开展物流标准化流程再造,改变集团“有点无网”、分散经营的局面,在信息技术的支撑下,各经营主体根据专业特点与区域分布,建立起分工协作的一体化经营模式,根据标准化流程实行规范运作。并且逐步进行物流组织再造,各经营主体实行销售、操作与管理等环节相分离,按照集团物流规划进行组织划分和统一布局,明确职能、严格分工,在信息技术的支撑下,按照标准流程紧密衔接,规范运作。

(1)以所在省市为主要经营地域,建立区域性的货物集散与仓储配送中心(包括增值服务部分)。

(2)建立区域集散中心之间的低成本运输通道。

(3)建立货物集散地的信息中心。

(4)建立货物集散地和中心城市的客户服务中心。

通过上述工作在全国范围内建立高效的物流配送体系,使集团能够根据客户的需要提供适时配送服务。

3、物流中心建设。物流中心是对客户提供增值服务和物流中转的基地,外运集团在全国各地拥有160座仓库,仓储总面积达550万平方米,并且很多仓库是和铁路专用线、集装箱堆场结合在一起,是天然的物流流转中心。为了尽快满足客户的需要,中外运已经开始在全国重点省市设立12个大物流中心,进一步加强电子化库存管理系统,并把海关、商检等部门直接请到物流中心设立办事处,使物流货物可以得到现场报关和检查,以提高通关速度,加快物资流通速度。

4、提高物流成本分析与供应链管理能力。在为客户具体的服务过程中,中外运供应链管理能力不断得到提高,如我们在为某一化工企业提供物流服务的过程中,结合公司内外的力量,对该企业从原材料采购、储存、销售、装卸、配送等各项成本进行了综合分析,为之提出最佳库存保有量与原材料采购计划,并为之设计了专门的物流流程,配合企业的财务部门为之建立起与物流相结合的资金流管理模型,并根据企业产品特点,使客户的物流目标得到很好体现。

5、实施大客户战略,建立大客户服务体系。在集团内迅速培训一批大客户经理,根据客户的需要组合服务产品,满足客户个性化的服务需求。下面以我集团下属公司在为摩托罗拉公司提供物流服务为例,简要介绍我们在为客户服务方面的实践。

(1)制定科学规范的操作流程

MOTOROLA公司的货物具有科技含量高、货值高、产品更新换代快、运输风险大、货物周转快以及仓储要求零库存的特点。为满足MOTOROLA公司的服务要求,华北空运天津公司在从1996年开始设计并不断完善业务操作规范,并纳入公司的程序化管理。对所有业务操作都按照服务标准设定工作和管理程序进行,先后制定了出口、进口、国内空运、陆运、仓储、运输、信息查询、反馈等工作程序,每位员工,每个工作环节都按照设定的工作程序进行,使整个操作过程井然有序,提高了服务质量,减少了差错,杜绝了事故的发生。

(2)提供24小时的全天候服务

针对客户24小时服务的需求,实行全年365天的全天候工作制度,周六、周日(包括节假日)均视为正常工作日。对操作人员(包括天津、北京机场人员)进行必要的调整,合理的安排车辆,确保全天候的运转。厂家随时出货,我们随时有专人、专车提货和操作。在通讯方面,相关人员从总经理到业务员实行24小时的通讯畅通,保证了对各种突发情况的迅速处理。

通过提供24小时的全天候服务,一方面有效地确保了MOTOROLA公司实现零库存,降低了生产成本;另一方面,通过提高流通效率,为MOTOROLA公司的产品赢得市场,提供了时间上的保障。

(3)提供了门到门的延伸服务

普通货物运输的标准一般是从机场到机场,由货主自己提货。而快件服务的标准是门到门、桌到桌,而且货物运输的全程在代理的监控之中,因此,收费也较高。华北空运天津公司在对MOTOROLA公司的普通货物虽然是按普货标准收费的,但提供的却是门到门、库到库的快件规格的服务。使MOTOROLA的货物,既提高了运输时效,又保证了安全。

(4)提供创新服务。

从货主的角度出发,推出新的更周到的服务项目,最大限度地减少货损,维护货主的信誉。

例如,根据华北空运天津公司在多年的运输经验,为保证MOTOROLA公司的货物在运输中减少被盗,在运输中间增加了打包、加固的环节。为防止货物被雨淋,华北空运天津公司在又增加了一项塑料袋包装。虽然这些新的服务增加了我们的劳动强度和运输成本,但保证了MOTOROLA公司货物的安全,减少了货损。

再如,为保证急货按时送到货主手中,我们增加了手提货的运输方式,解决了客户急、难的问题,让客户感到在最需要的时候,外运公司都能及时快速的帮助解决。

(5)充分发挥中外运的网络优势。

经过50年的建设,中外运在全国拥有了比较齐全的海、陆、空运输与仓储、码头设施,近年来,集团公司高度重视信息网建设,已经实现了集团范围内的计算机联网,在重要口岸,实现了和海关报关系统的联网,通过国际互联网向客户提供多种信息服务,形成了以高新技术为基础的遍布国内外的货运营销网络,这是中外运发展物流服务的最大优势。全国的外运是一家,一个地方的客户就是全国外运的客户。例如,为了搞好MOTOROLA公司在全国的运输配送业务,总公司召开包括东北、华北、华东、华南、西南、西北等区域公司领导与客户一起共商服务大计,研究具体操作环节的统一服务方案。通过中外运网络,在国内为MOTOROLA公司提供服务的网点已达98个城市,实现了从提货、发运、对方派送,全过程的定点定人、信息跟踪反馈,满足了客户的要求。

(6)对客户实行全程负责制。

作为MOTOROLA公司的主要货运代理之一,华北空运天津公司在对运输的每一个环节负全责,即从货物由工厂提货到海、陆、空运输、国内外的异地配送等各个环节负全责。对于出现的问题,积极主动协助客户解决,并承担责任和赔偿损失,确保了货主的利益。

外运集团作为一个已经将自身定位于综合物流企业的大型企业,虽然具备多方面的优势,但对物流的实践还处于起步与探索之中,我们将积极配合国家的物流产业政策与发展战略,并与国内同行们一道,为共同推进物流产业在我国的发展而不懈努力。

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